俗話都說「沉默是金」，身在職場，不少高管人員，甚至是基層人員也拿這四個字當自己安身立命的至理名言，畢竟「言多必失」、「槍打出頭鳥，樹大易招風」。哪句話說出個閃失，被穿小鞋兒就糟糕了。

不過，在職場中沉默是「禁」，此話怎講？希望這篇文章能給您帶來一些啟發。

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「沉默病」

組織里經常有這樣一種現象，就是開會時沒有人說話，尤其是在高管團隊里。當妳問大家為什麼不說話的時候，他們的回答是「說得越多，可能錯誤越多」。

多項研究表明，這種沉默是非常普遍的。通過對職場人士進行訪談，收集并分析相關數據，我們針對人們在工作場所中不敢開口的場合和原因進行了深入研究后發現，即使人們認為自己要說的話可能對組織、客戶或自己都是重要的，他們也常常會緘默不語。

通俗地來說，這就是「壞消息不向會上傳遞」。但我們發現，除了「不向上傳遞壞消息」，員工們還經常會「隱瞞好主意」。

正如下圖所示，說真話很費力，在關鍵時刻可能產生真正的影響。（但也可能不會）

決定何時開口說話或保持沉默的「 潛規則」

采訪實例

對于上級領導可能插手的事情，不要隨意發表評論。

 「這樣做本身就是有風險的，因為如果我提出挑戰意見的話，上級領導可能覺得我多管閑事，因為畢竟他才是這項任務的負責人。」

「上級領導也許已經建立了某種流程，他與該流程息息相關，提出質疑可能會冒犯到他/她。」

沒有可靠的數據就不要說話。

「我認為，提出一個缺乏研究的不成熟想法從來就不是個好主意。」

「妳質疑他們的想法，最好有證據能夠支持妳的說法。」

上級的上級在場時不要開口。

「如果有更高級別的人在場，那是有風險的，因為妳害怕自己的直屬上級覺得妳越級了。」

「我的上級領導會覺得向他的上級領導開口是搞破壞，不服管。」

不在小組中發表任何對工作的負面評價，以免上級領導丟面子。

「上級領導不喜歡在別人面前難堪。最好面對面地向他們說明情況，這樣，上級領導在團隊面前才不會顯得難堪。」

「妳應該首先私下向上級領導講明情況，以免他/她‘遭受突如其來的打擊。’」

說出來會影響自己的事業。

「叫停或評論一個項目將會終結我們的職業生涯。」

「會產生長期的不良后果，因為高層不喜歡處于尷尬境地。」

妳的高管團隊有沒有這個「沉默病」？

妳可以回想一下過去這一周或一個月同高管團隊成員的對話中有沒有出現過如下情況 ：

妳覺得自己說得已經很清楚了，可大家就是沉默不語，真不知道他們在想什麼！

推動某個項目的時候，妳一心想做好工作，但團隊似乎完全不領情，還跟妳作對。

妳語重心長地講授自己的經驗，可對其他部門的同事來說簡直對牛彈琴，氣人！

團隊里開會大家都不敢多講話，因為害怕受嘲諷和指責。

團隊里每人都有一攤事，大家對彼此做什麼毫不care，很難得到別人幫助。

大家要在溝通中找到「共同語言」太難了，為什麼我說的都對，卻沒有人聽？

*以上的情況：

●  如果有1~2個YES，說明妳們團隊的心理安全空間出現了問題。

●  如果有3～5個YES，說明妳需要關注妳們團隊的健康情況了。

●  如果妳不幸全中，都選了YES，說明妳們團隊陷入了嚴重的 心理安全危機。

什麼是「心理安全空間」？

上述種種現象，都是缺乏「心理安全空間」的表現。

當妳不害怕做自己、不害怕冒險、不害怕犯錯、不害怕提出問題、不害怕問問題、不害怕與他人意見相左時，心理安全就存在了。

面對「多變、不確定、復雜和模糊（VUCA）」的外部環境，對于任何一家公司來說，「心理安全空間」都可以與利潤直接掛鉤。

這是因為，員工的觀察、評論、問題、想法和擔憂可以為市場和組織提供有關當下形勢的重要信息；另外，如今人們越來越重視工作中的多樣性、包容性和歸屬感。 于是，創造「心理安全空間」便成為了領導者的一項重要職責。

心理安全空間就像一把雙刃劍，既可以塑造，也可以削弱員工貢獻、成長、學習和協作的能力。

在谷歌的「高績效團隊的五個基石」研究中，他們把心理安全空間作為最重要的一個條件。

研究中他們發現人們都不愿意展示出那些會讓他人對自己印象產生負面影響的行為，這種自我保護在工作場所是一種自然的策略。但是，對于有效的團隊合作來說，這種行為卻是有害的。

另一方面，團隊成員彼此之間感覺越安全，他們就越有可能承認錯誤，成為合作伙伴，并承擔新的角色，它幾乎影響了員工敬業度的每一個重要方面。

團隊中心理安全性較高的人離開谷歌的可能性較小，他們更有可能利用團隊成員多樣化想法的力量，他們可以帶來更多的收益，他們所領導的團隊的效率是其他團隊的兩倍。

創造心理安全空間，「絕對坦誠」是法寶之一

《絕對坦誠》（Radical Candor）這本書的作者曾經講過她在谷歌發生一個故事：當她加入谷歌之后，第一次向Google的高層做匯報時，她的老闆Sheryl（谷歌的前高級副總裁）在會后直截了當地吿訴她，她講話時每講三個字就會「呃」一下，這會讓聽眾感覺有點奇怪，所以老闆讓她去參加一個演講訓練的課程。

她回想自己過去十五年里也演講過上百次了，但是從來沒有一個人跟她提過這個問題。

所以，那一刻她感受到了兩點：

●  第一，老闆是真的很關心她的成長。

●  第二，老闆非常直接地挑戰她，讓她直面自己的問題。

于是，她根據自己的經歷，提出了絕對坦誠的模型。

真正能做到絕對坦誠的公司及領導團隊并不多。

原因之一是我們從小被培養的行為習慣是，要和諧，要與人為善，不能讓別人下不來台、丟了面子，所以我們寧愿把話爛在肚子里，也不愿意真實面對。

這也導致力很多人「選擇加入一個公司是因為這個公司，而選擇離開一家公司是因為自己的上級領導。」

另外一個典型的人設是惡意侵犯，俗稱「杠精」，顧名思義，就是精于抬杠之人。杠精能在萬千細節里找到妳的漏洞，并給予秋風掃落葉般的猛烈抨擊，讓對方抬不起頭。

給CEO的簡單建議

營造「心理安全空間」對于CEO而言尤為重要，沒有「心理安全空間」，一個高管團隊不可能成為「真高管團隊」。

以下是給CEO的幾點簡單建議：

不端不裝

對于CEO而言，真正做到被同事們喜歡并理解是一件非常難的事情。

有很多企業的CEO會找一個長期的高管教練，就是因為他們感覺到自己非常孤獨，不被理解。

但是我們也看到越來越多的新生代CEO所塑造的是一種嶄新的自我形象，他們時而放下自己掌控一切的「高大形象」，接受自己的不完美，也愿意開放地把自己真正「脆弱」的地方暴露出來。

妳猜會發生什麼：大家覺得這個CEO更可愛了。

▲謝家華，Zappos創始人

比如Zappos的CEO謝家華，經常被同事惡搞，cosplay或者直接扔在海洋球里。

開放透明

這一點，橋水基金的雷·達里奧（Ray Dalio）是做得最徹底的。他會把幾乎所有的會議錄音都公開，全員可聽；同時也會讓同事之間給予最真誠的反饋。

▲雷·達里奧，橋水基金總裁

而我們看到，在信息化時代中，開放透明幾乎成為一家公司能夠快速應對外部世界變化的一個重要基本準則。

《權力的轉移》一書中提到：

過去，一個工人如果越過自己的上級向更高的領導匯報問題或想法，會深陷麻煩；然而，如果要速度更快，就要縮短等級之間的距離，所以應鼓勵員工在必要時忽略職位的限制。

在后工業時代，這種加速的創新壓力會大大削弱穩定的官僚指揮鏈，帶動權力的轉移，在組織內，網絡讓人們能夠快速地實現縱橫交錯的全方位溝通。

鼓勵挑戰

在快速變化的時代中，很多時候，CEO是那個最有本事的救火員，是解決問題的高手，但是 新時代的CEO不光能夠快速奔跑，還需要不斷地自我迭代。

這就需要CEO具備動員整個組織的能力，具備共情能力，他們要能夠鼓勵下屬直接表達不同的意見，同時明確自己非常希望聽到不同的聲音。

在我們的咨詢過程中，如果看到某個會議一片和諧，那糟了；如果我們在會議中聽到許多不同的聲音，大家彼此在別人的觀點上做疊加，并發表自己的意見，這才是進步的標志。

另外，CEO要做到主動鼓勵下屬挑戰自己的想法，不要總是考慮意見不被采納后職位不保或者失去領導者的威望，而 作為一名CEO，能給予下屬最大的信任就是任由他們自由地發表反對意見。